日本フォーム印刷工業連合会/セミナー情報/役員研修会3

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日本フォーム印刷工業連合会役員研修会にて

世界不況こそ変革のチャンス
　　　　　栄光は闇の奥深く潜む「ニッチポイントを探せ」と題して
　　　　　　株式会社　一光社プロ　代表取締役　長山伸作氏が講演

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３Ｃというのは、ミクロな外部環境といわれていますが、顧客（customer）、競合（competitor）、自社（company ）、この３Ｃです。この三角関係でみると、一番よく理解できます。　
まず顧客ニーズとは何か。お客さまは何を要望しているのか。いつもお客さまは、ああいうものないか、こういうものないかという。そのニーズに対して自分のライバルをあげる。ここでいえばお互いがみんなライバルかもしれない。隣にいる人の会社と自分の会社と比べて、じゃ、シーズ、技術などで、どこがこのライバルの強いところで、どこ

が弱いところか、この３Ｃの関係でとらえると一番単純でシンプルにわかるかなと思います。
この３Ｃの立場においてＳＷＯＴ分析をするとわかりやすくなる。やみくもにＳＷＯＴ分析といってよくやられるのが、メモを渡して「ＳＷＯＴを出してくれ」と社員にばらまいたりする。これはとんでもない。整理集約するのにものすごく時間がかかってしまいます。
　

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まずやるのは、外部環境です。外部環境は、先ほどの３Ｃの顧客とライバルをみて、そのなかで機会（Opportunity)、Ｔである脅威(Threat)、この二つを洗い出す。これは外部環境ですから、たとえば工場で現場をイメージすると意外とわからないですから、できれば営業担当者、資材部、購買のほうのスタッフ、ないしは経営陣でいつも外に出られている方は外部環境をよく知っていますから、その辺のスタッフでまず外部環境の情報を収集して整理するとわかりやすい。
整理収集したものをリスト化しておいて、そのリストを渡し

て、じゃ、当社の強みと弱み、Ｓ（Strength) とＷ（Weakness) は何なのだろう。このように段階的にやられると結論は早く出る。
ＳＷＯＴを一緒に出すと、これはほとんど整理集約できません。なぜかというと、対象となる外部環境を明確にしていないと、社員によっては、片や強みといっていますが、ほかのところではそれが弱みになっている。そういうことがよくあります。
これはうちの技術の強みだと思っているのに、こちらの部門ではそれは弱みだという。こちらの部門では強みだという。それは対象とするものを明確にしていないから起きてしまうのです。片や強みでまたは弱みといったら、どっちを取るのかということになってしまいます。
ＳＷＯＴ分析というのは、皆さん間違えておられる方が多い。中小企業診断士の先生の教え方も一緒くたにやられているから整理集約できない。私は必ず外部環境を先にリストアップして、それを整理集約して、重要なものをＡ４の１ページくらいにリストにしておいて、これと比較しながら「当社の強み、弱みは何ですか」という問いかけのやり方で集約します。

私が戦略術でやっていますが、当社の社員に、何か思ったときはメモを取りなさいというのでポストイットを常に渡しています。
私は必ずポストイットのメモは使っています。システム手帳で、電車の中でだれかと打ち合わせをしても、気がついたことは必ず書いて張っておきます。張っておくと忘れません。皆さんも、単純なことだからやられるといいなと思うのは、私も年ですから、車を運転していてふっとアイデアを思いついたら、そのときに手帳が横にあって書けば忘れないのですが、10分たって、さっき何を考えていたかな、いいアイデアだったけど忘れてしまったなということがよくあります。あれはメモしておくと非常に便利です。やはりメモはしなければいけない。我々の業界はアイデアが勝負ですから必ずメモを取れというのですが、意外と難しいようです。
　

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結構な企業の社長でも、意外とビジョンというものが掲げられていない。ビジョンというのは、ご存じのとおりで、「ありたい姿」、「夢」といってもいいのか、今の時代ですと、５年先くらいに照準を合わせて、うちの会社はこうあるべきだ、こうありたいということを明文化する。出されていない企業さんも結構あります。　
この間、ユニクロの社長が2020年の夢ビジョンを出していました。「経常利益を１兆円」。ああいう夢はやはり掲げなければいけないのかなと思います。こんな世界不況の時代に、ファッション関係の衣料業界、繊維業界で確かにユ

ニクロさんは一人勝ちしていますが、やはり社長というのはすごいなと思います。いつも若くて、夢があって、それでいつも元気で、社員を巻き込んでいる。私はよく思うのですが、自分の部下には必ずいつも夢というものを語りかけているか、話しているか、将来はあああろうな、こうあろうなと、こうありたいなということを常に語りかける。そういうことは必要だなと思います。　
意外と相当な割合で経営計画は社員に浸透しない。中期経営計画から単年度の経営計画をつくっても、それは経営計画の発表会のときに話すだけで、その資料が眠ってしまっているということが結構多い。　
もともとそういうものを毎月、四半期ごと、年度ごとに、どこをチェックして、どう改善していくか、これはＰＤＣＡしていけばわかることですが、これをやらせないから会社はいつも堂々巡りしているのではないか。おそらく自分のところの会社が堂々巡りしているよと思われている社長さんも結構多いのではないかと思うのです。これは人のことばかりいえません。うちの会社でもそうです。ちょっと目を離していると、チェック機能が疎かになってきます。だから、戦略情報というのは、ビジョンを掲げて、ベクトルを合わせて、それをしつこく言うこと。
　

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それから、戦術要素というのはアイデアコミュニケーションの意識ということですが、コミュニケーションというのは今の時代非常に必要だと思います。なぜ必要かというと、特に今の若い世代の人たちは、縦のコミュニケーションがほとんど取れない。話し下手になっているし説得する話術を持っていない人が多い。　
だから、若い子を育てようと思うと、コミュニケーションや報告書、ホウレンソウが特にそうですが、報告書は必ず書かせないとだめです。そしてそれを上司に説明させないと育たないです。できるだけ文章力をつけさせることと、それを

お話しさせることを繰り返しやらせると、結構育っていきます。この辺は極めて大切なことで、コミュニケーション能力による意識の統一というのは、戦術上重要なことです。　
計画行動というのは、当然のことです。目標管理体制をつくってください。目標管理体制ができないかぎりは、堂々巡りしてしまいます。そんなところの危機意識を今だからこそ確認して、今だからこそ変革できるのではないか。こういう危機的な状況にあるときに社員一丸となって変革への道を歩んでいただければありがたいと思います。　
勝手なことをいっていますが、「おれのところはもうとっくにやってるよ」と言われるのでしたら聞き流していただければいいかなと思います。

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